作者 | 罗鑫 德锐助理咨询顾问

组织在某一阶段的最佳管理实践将会带来另一阶段的管理危机。

—— 管理学教授Greiner, L.E.

《组织成长中的演变与变革》

组织的设计受商业战略和运营环境驱动，企业如果不能够根据组织内外环境以及业务发展战略及时因需而变，某一阶段的组织设计很有可能成为另一阶段的组织桎梏。

因此，变革调整应当作为企业长期管理提升的一个组成部分，通过培养组织的一种有机式的“自适应”能力，使其根据环境的变化来不断发展和演化。

微软的十年变革之路

十年前的微软曾以2491.7亿美元的市值位列全球IT科技企业第一，也是同一年，苹果和谷歌的智能手机、平板业务销量迅速上升，而微软的PC出货量和财务陷入停滞状态。

至此，以云为中心的移动战略时代悄悄到来。

曾经以桌面操作系统市场占有率92%的垄断格局获得超额利润的微软终于意识到向既有产品与利润格局“开刀”，寻找互联网时代利润增长点的重要性。

重塑微软灵魂，对既有组织文化机制变革创新，基于对愿景与使命的重新思考，对组织文化的重新定义，对组织架构的重新调整，微软的十年变革之路终于走向成功。

变革一——改变业务战略：云为先，移动为先

提到微软，大多数人会把它与windows画等号，显然这是经验主义了。现在的微软，其Windows业务只能占到业务总营收的9%，这是因为企业要构建什么样的组织是由其战略来决定的。换句话说，组织的变革是承接公司新战略诉求的结果。

微软新CEO萨提亚上台后提出微软必须做的三件事：

①重塑生产力和业务流程：致力于生产力的提高，无论人们身在何处，使用何种设备。

②构建智能云平台：帮助企业端提升智能运算。

③创造更个性化的计算：跨设备的无缝衔接。

至此，微软坚定了其战略变革：云为先，移动为先。

变革二——重构愿景使命：微软为何存在，微软何去何从

任职讲话前，萨提亚用10页备忘录筛选问题：微软的新愿景是什么？微软要取得什么样的成功？微软要从哪里重新出发，何去何从？

萨提亚对微软的中、高、基层员工进行了细致的访谈，他意识到，微软的存在就是为了打造赋能他人的产品，微软将重塑生产力，赋能全球每一组织每一人，成就不凡。

而关于“微软该何去何从”，萨提亚提出：微软首先需就使命感、世界观及创新愿景进行明确的定期沟通，进而形成自上而下驱动文化变革；微软需与客户建立长期的伙伴关系，共同做大蛋糕，提升客户满意度；最后，要坚守永恒的价值观，在不断重建生产力的基础上，时刻准备迎接创新的变革浪潮。

萨提亚大力推动微软的文化变革，把“赋能他人”确立为微软的核心使命和灵魂，重新点燃了员工的工作激情和自豪感；对僵化的官僚体制开刀，通过改革会议制度、推出“黑客马拉松”等，重新激发微软的创新能力。

变革三——坚定变革激情：管理者的变革魄力

在微软，每年都会举行战略务虚会，会上大家充分对未来问题与战略进行讨论，但只有150名左右的公司资深高管才有资格参加。

萨提亚一上台，就打破了参会资格限制，故意制造“鲶鱼效应”。他规定，上一年被微软并购公司的创始人均可以参加会议并发言，这是微软的新鲜血液，他们带来的外部视角正是微软高管层所急需的。

萨提亚意识到，虽然有了这样的形式，但管理者们多数都停留在各自的单线思维，彼此缺乏交流，且部分理念过于理想化，缺少实际落地方案。于是，萨提亚坚定地提出在务虚会期间，各位高管需要进行跨部门合作分组，以这样多元化的协作方式组成不同业务线条，前往客户端，进行深入的拜访学习，真正聚焦客户的需求与问题。

萨提亚要求带着问题满载而归的管理者们，组成文化内阁，他切切实实用行动引领、推动着微软的文化变革持续落地。

变革四——拆解现有架构：服务于新战略的组织架构

微软原组织架构图

聚焦智能云和智能边缘的目标让萨提亚大胆尝试将windows和设备部门拆解，拒绝让组织架构的边界感增加微软为客户创新的障碍。

基于“云为先，移动为先”的战略，微软强化了“云与人工智能”平台，增设“云与人工智能事业部”、“体验和设备事业部”、“人工智能与研究事业部”，使得原有架构中的产品平台技术充分发挥，并充分推广人工智能技术。

纵观微软的十年组织变革之路，不难发现，企业的变革本质上是四个方面的变革：战略变革、文化变革、人才变革、组织变革。基于这四个维度，德锐咨询提出了组织变革模型S-OTC，旨在为处于组织变革转型探索期的企业提供理论依据和支撑，为企业实现自身未来愿景提供赋能。

德锐的组织变革模型S-OTC

Strategy-战略是组织的变革方向

企业若要保持基业长青，永续经营，就需要不断迭代优化战略，通过创新使战略不断升级。

成功的企业总是敏锐地保持着先进性，绝不拘泥于现在，他们总是眼光长远，在运营核心业务之上，不断地挖掘和开创未来新的事业机会。这意味着企业要在核心业务，也就是自身第一曲线到达顶点前，就要开始独立探索第二曲线。

只有在聚焦于原有的稳定业务的基础上，不断寻找第二曲线，才能摆脱因产品生命周期的自然衰退带来的原有业务的停滞。正如微软寻找到其除windows业务的第二曲线-移动云服务，才重回巅峰。

Culture-文化是组织变革的最大障碍

不仅是微软，谈及IBM的转型之路，前CEO郭士纳提到过去10年进行的深刻而成功的变革转型，真正的核心是文化转型。

组织变革，文化先行，擅长创新的组织总是努力营造透明、坦诚和求真、高效的文化氛围，并激励捍卫这种文化，例如谷歌、奈飞，皮克斯。

什么是好的企业文化呢？尽管在理念层面企业文化表述各异，但优秀企业总是有一个共同的现实：企业文化的核心是绩效文化，德锐所倡导的双高企业文化也正是如此。

高严格是企业对高目标的追求，对内部规章制度、文化的认同与自律遵守；高关怀是要给予员工富有竞争力的薪酬福利，对员工充分的尊重、信任与授权。

践行高严格、高关怀双高企业文化的企业是在建立一种在框架下实现自由与责任的文化，公司只需管理系统，无需管理人。

Talent-人才是驱动组织变革的引擎

所有的组织变革最终都会落在人和组织结构两个层面，最关键的还是人是否能跟上组织的发展速度。人与组织要同步发展，避免因缺乏成长型思维陷入认知固化，思维同质、行为重复的发展陷阱。

企业可以参照以下两个指标判断人才与业务发展情况：

①人才的成长速度和质量是否≥业务复杂度

②人才的数量和规模是否≥业务发展的速度

德锐咨询根据多年的企业实践经验结果发现，造成许多企业的管理僵化，虽然体现为组织结构问题，但并不是结构本身的问题。比如企业中“官笼子现象”和管理者长期身居高位、但求无过、“权利板结”等等。

因此，企业变革要注重对人的变革，企业管理者的管理方式和领导水平直接影响组织状态与文化风格，这不仅仅决定了员工对组织的热爱程度，更决定了优秀的员工能够在组织中多大程度地发挥出他真正的能量，进而更会影响组织的创新能力与变革的执行力。

Organization-组织架构承接变革要求

“金刚石与石墨拥有相同的资源要素，不同的连接方式却使得他们呈现出不同的硬度。”

组织结构在组织变革中起关键作用。组织结构是一种生产关系，当生产关系不能够满足生产力发展的时候，就要通过变革改进以适应生产力的发展。

微软公司在变革前，也是传统的“金字塔”组织架构模式。这个协作系统会形成2个重要问题：一是横向分工造成的“部门墙”，面对职责交叉，大家都选择后退一步；二是纵向授权的“隔热层”，即上下级间关于责、权、利的边界无法界定，出现“推责、争权、揽利”现象。分工过细、层级过多、流程复杂容易造成企业效率低下，限制员工潜力发挥。

因此，企业要通过动态的组织调整与迭代优化完善流程制度，不断适应新的商业模式，不断跟随市场，持续承接新的战略目标。

德锐咨询提出的组织变革模型S-OTC，可以有效为处于组织变革转型探索期的企业提供理论依据和支撑，为企业实现自身未来愿景提供赋能。